Change Management als Kommunikationsprozess

Change-Prozesse sind daher in erster Linie Kommunikationsprozesse, in denen es darum geht, Ängste abzubauen, Widerständen zu begegnen und Vertrauen und Verständnis für den Prozess der Veränderung zu schaffen. So wichtig eine strategische Herangehensweise auch ist – noch wichtiger ist es, Veränderungen mit allen Partnern und Mitarbeitern gemeinsam umzusetzen.

Partner und alle übrigen Betroffenen müssen also erst einmal wissen, was geschehen soll und warum. Transparenz ist also das Gebot der Stunde, um die Kanzlei nach innen von dem Vorhaben zu überzeugen. Schönfärbereien oder Beschwichtigungen helfen nicht nur nicht, sie sind schädlich und untergraben das Vertrauen. Je anschaulicher und realistischer der Managing Partner bzw. das Managing Committee das Bild von der Kanzlei nach erfolgtem Restrukturierungsprozess zeichnen kann, desto besser. Auch der Weg, der beschritten werden soll, ist möglichst klar darzulegen – auch wenn natürlich immer davon auszugehen ist, dass Unwägbarkeiten ein gewisses Maß an Flexibilität erfordern. Sind personelle Änderungen geplant, so ist auch dieser Aspekt offen anzusprechen. Alles andere würde nur den Flurfunk befeuern und das Klima dramatisch verschlechtern.

Mehr noch als informiert müssen zunächst die Partner, aber auch alle anderen Mitarbeiter in den Change-Prozess einbezogen werden. Das heißt, dass sowohl organisatorisch als auch atmosphärisch der Rahmen für Feedback zu schaffen ist – für Anregungen, Hinweise, Vorschläge, Gedanken und Vorstellungen und Fragen. Aber natürlich auch für Bedenken, Kritik und Widerstände, die in jedem Fall kommen werden (sollten sie ausbleiben, muss man sich wirklich Gedanken machen).

Die Kanzlei nach innen zu informieren und die Partner, Associates und Mitarbeiter aktiv am Wandel zu beteiligen ist nicht nur erforderlich, damit die strategische Neuausrichtung gelingt. Es ist auch eine Frage des Respekts gegenüber den Menschen, die dort arbeiten.

Die Kanzlei im Inneren zusammenhalten

Während die Kommunikation der Kanzleien nach außen ständig perfektioniert wird, wird die Bedeutung der Kommunikation nach innen zu allen Mitarbeitern (und nicht nur zu den Partnern!) häufig unterschätzt. Gerade wenn es darum geht, die Kanzlei umzustrukturieren, ist sie aber zuallererst im Inneren zusammenzuhalten. Schließlich sind es die Menschen, die eine Kanzlei ausmachen – ihr Wissen, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten, ihre Ideen und ihr Engagement, kurz: Ihre motiviert erbrachte Arbeitsleistung.

Nicht zuletzt gilt: Wenn man weiß, was geschehen wird und den Prozess gestalten kann, verlieren Veränderungen ihren Schrecken. Selbst für Anwälte.

Zum Nach- und Weiterlesen:

• Leo Staub/Bruno Mascello, Das strategische Dilemma von Wirtschaftsrechtskanzleien, Deutscher Anwaltsspiegel Jahrbuch 2013, S. 117ff. zum veränderten Marktumfeld und möglichen Strategien zur Neuausrichtung
• Eva Buchhorn/Klaus Werle, Unter Wasser, Manager Magazin 7/2013, S. 106ff. zeichnet ein eher düsteres Bild vom deutschen Rechtsmarkt
• Markus Hartung, (K)Ein Bermudadreieck – Anwälte, Strategien, Konflikte, Deutscher AnwaltSpiegel, Printausgabe 2009/2010, S. 26 ff., beschreibt, warum Anwälte sich in strategischen Diskussionen so unendlich schwer tun
• Podiumsdiskussion, Guide to Change Management at Law Firms, unter der Leitung von Robert Ambrogi, das Zitat über die Veränderungsunwilligkeit von Anwälten (im englischen Original) findet sich bei ca. 02:40
• Gerry Riskin, The Seven Immutable Laws of Change Management, Edge International Review Summer 2006
  
• Patrick McKenna, Leading Change In Your Law Firm
  
• Terri Mottershead, Change Management in Law Firms – A Solution in Stormy Weather?
  
• Klewes/Langen, Emotionen und Kommunikation im Wandel, Organisations-Entwicklung Nr. 3/2008, S. 46ff.

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